INFORMACJE

Rynek Lotniczy

Linie Lotnicze

Porty Lotnicze

Samoloty

Drony

Dostawcy Usług

Prawo

Turystyka

BRANŻA

Nawigacja powietrzna

Innowacje & Technologie

Personalne

Rozmowy PRTL.pl

Komentarz tygodnia

Aviation Breakfast

Polski Klub Lotniczy

Przegląd prasy

INNE

Księgarnia

Szkolenia i konferencje

Studenckie koła i org. lotnicze

Znajdź pracę

Katalog firm

Przydatne linki

REKLAMA





Partnerzy portalu



Language selection


English Deutsch French Russian

Publikacje


NIK o Eurolocie

Marek Serafin, 2016-06-21
     

NIK opublikował wnioski z kontroli sposobu wykonywania przez MSP uprawnień właścicielskich nad Eurolotem. Dla osób interesujących się rynkiem lotniczym najważniejsze i najbardziej interesujące było poznanie dokładnych i oficjalnych informacji dotyczących przyczyn, tak dramatycznego upadku spółki, w tak krótkim okresie czasu. Dotychczas dysponowaliśmy jedynie danymi i informacjami bardzo fragmentarycznymi, a część z nich miała charakter „dobrze uzasadnionych przypuszczeń”.

 

Komunikat NIK-u zdecydowanie poszerza naszą wiedzę, choć musi pozostawić pewien niedosyt. NIK, w znacznym stopniu, koncentruje się na formalnych, prawno-administracyjnych aspektach zagadnienia. Tymczasem dla nas, najważniejsza jest odpowiedź na pytanie: Jakie były kluczowe powody klęski biznesowej Eurolotu? Czy popełnione zostały ewidentne błędy w planowaniu i wdrażaniu strategii „nowego Eurolotu?”. Jaką rolę miał tu niewłaściwy nadzór MSP?

 

Szczególnie na dwa pierwsze pytania nie ma w Komunikacie NIK usystematyzowanych odpowiedzi.

 

Jednak zawiera on kilka istotnych informacji, które znacznie poszerzają naszą wiedzę i pozwalają sformułować własne wnioski. Dotyczą one, przede wszystkim, relacji LOT - Eurolot - MSP.

 

Według danych opublikowanych przez NIK przychody osiągnięte przez K2 ze współpracy z PLL LOT, w ramach tzw. umowy wet lease, wyniosły, w roku 2012 130 mln PLN, w roku 2013 prawie 143 mln, a w roku 2014 jedynie 91 mln. A działo się to w okresie, gdy spółka wymieniła swoją flotę, zastępując w pełni spłacone ATR-y -72 nowymi, super-nowoczesnymi, ale i bardzo drogimi Q400. I równocześnie realizowała zupełnie nową, szalenie ryzykowną (o tym więcej poniżej) strategię uruchamiania połączeń regionalnych na własne handlowe ryzyko. Albo inaczej mówiąc ogromną modyfikację, wręcz zupełną zmianę modelu biznesowego.

 

W takiej sytuacji jest oczywiste, że absolutnym priorytetem dla Eurolotu powinno być zagwarantowanie sobie „pewnej, nie obarczonej ryzykiem handlowym” części przychodów pochodzącej ze świadczenia usług dla LOT-u.

 

Z punktu widzenia MSP sytuację można opisać w ten sposób. Zdecydowano się na zerwanie relacji właścicielskich pomiędzy LOT-em i Eurolot-em w momencie dramatycznych wydarzeń, które dotyczyły obu przewoźników. Na przełomie lat 2009/2010, gdy MSP przejmował kontrolę nad Eurolot-em chyba nawet dla niedysponującego wiedzą specjalistyczną przedstawiciela MSP musiało być oczywiste, że sytuacja grupy LOT, a przede wszystkim, samego narodowego przewoźnika jest dramatyczna. Oznaczało to, że restrukturyzacja powinna dotyczyć całej siatki LOT-u, również tej, którą operacyjnie obsługuje Eurolot. Rozwiązania powinny być „całościowe”. Tymczasem dopuszczono do sytuacji, gdy Eurolot poszedł swoją drogą, nie oglądając się na LOT. Ale oczywiście i LOT, nie czuł się zobowiązany brać pod uwagę interesów K2.

 

Należy tu podkreślić, że zerwanie mocnej relacji biznesowej (wynajmowanie samolotów w formule ACMI dla obsługi siatki połączeń zbudowanej i nadzorowanej w znaczeniu handlowym przez LOT) pomiędzy tymi dwoma przedsiębiorstwami miało fatalne konsekwencje nie tylko dla K2, ale również dla PLL LOT.

 

Warto też przypomnieć, że decydenci „miotali się strategicznie” rozważając skrajnie różne koncepcje. Jedna z nich, bardzo bliska wprowadzenia, to pełne przejęcie od LOT-u jego siatki krajowej. Dosłownie w ostatniej chwili „ktoś przytomny” zorientował się, że to zagraża fundamentalnym interesom LOT-u, gdyż około 50% ruchu na trasach domestic to pasażerowie tranzytowi: kraj - zagranica.

 

„Rozwód” własnościowy, a, jako konsekwencja tego, i strategiczny LOT-u i K2 to był pierwszy, „założycielski” błąd Eurolotu.

 

Drugi, który miał równie ogromne, fundamentalne znaczenie dotyczył „nowego pomysłu na życie” Eurolotu.

 

Wygląda na to, że już w momencie, gdy następowały zmiany w układzie właścicielskim K2, decydenci wiedzieli o głównych założeniach strategicznych „niezależnego” Eurolotu. Jeżeli nawet tak nie było, to powinni byli się z tym poważnie liczyć. Ale prawdziwy dramat rozpoczął się wtedy, gdy pozwolono nowemu zarządowi realizować strategię samodzielnego wejścia K2 na rynek przewozów regionalnych.   

 

Jak pisaliśmy, w momencie ogłoszenia nowego modelu biznesowego Eurolot-u na polskim rynku nie było, i nadal nie ma miejsca na rozwiniętą działalność linii regionalnej operującej na krajowych i zagranicznych trasach regionalnych. W odniesieniu do tych pierwszych udowodnił to „eksperyment OLT Express”.

 

Linia regionalna może operować, z sukcesem finansowym, obsługując segmenty rynkowe usytuowane pomiędzy segmentami linii tradycyjnych i tanich jedynie tam, gdzie jest bardzo duży potencjał wysokopłatnego ruchu biznesowego, który nie może być optymalnie obsłużony, ani przez linie tradycyjne, ani przez LCC. Pośrednio potwierdzał to K2 oferując, w zdecydowanej większości przypadków, na swoich trasach regionalnych tylko po kilka połączeń tygodniowo. Tymczasem ruch biznesowy oczekuje, że może odbywać jednodniowe podróże, które zapewnia rozkład rano-wieczór, a więc minimum dwa rejsy dziennie. Pisaliśmy też o zagrożeniu konkurencyjnym, ze strony tanich linii, między innymi, dla „sztandarowej trasy” – Kraków – Gdańsk. Zmaterializowało się ono bardzo szybko, gdy Ryanair wprowadził własne operacje. Eurolot obsługiwał wiele tras typowych dla tanich linii – na przykład do Chorwacji, podczas, gdy tanią linią nie był. Próbował odnieść sukces tam, gdzie taniej linii się nie udało – na przykład na połączeniu Gdańsk – Aarhus.

 

NIK stwierdza w komunikacie, że jednym ze źródeł ogromnych problemów finansowych spółki było nieuruchomienie zakładanej i koniecznej do prawidłowego zagospodarowania floty liczby połączeń własnych. Ale było to po prostu niemożliwe, gdyż wyniki kolejno uruchamianych tras były tak dramatycznie złe, że w prawie zawsze były one bardzo szybko zawieszane i „próbowano” gdzie indziej.

 

NIK opisuje fundamentalne wady opracowywanych przez K2 biznesplanów. Nie definiowano ryzyk i zagrożeń konkurencyjnych, które w Polsce są ogromne i wciąż rosną, wskutek ekspansji ultra tanich linii (Ryanaira i Wizz Air-a) oraz grupy Lufthansy. Nie wykonano odpowiednich prognoz przewozów pasażerskich dla poszczególnych połączeń.

 

Z opisu NIK-u wynika jasno, że przedstawione przez Eurolot materiały nie miały prawa stać się podstawą do podejmowania tak ryzykownych i kosztownych decyzji. Powinno to być oczywiste również dla „pół-laików” nie mówiąc już o profesjonalistach z branży lotniczej.

 

A jednak ….

 

Na marginesie warto też zauważyć, że ani RN, ani MSP nie próbowały najwyraźniej konsultować tych rewolucyjnych, a, jak się później okazało, księżycowych planów, z ekspertami.

 

W raporcie NIK brakuje nam jednego, ale bardzo istotnego zdania podsumowania. Zarząd Eurolotu próbował realizować zupełnie nierealną i kompletnie oderwaną od rzeczywistości rynkowej koncepcję. Najprostszym i „zbijającym z nóg” potwierdzeniem tego jest skala strat na działalności własnej. W latach 2012-2014 wyniosły one 75 mln PLN przy wartości sprzedaży na poziomie 205,9 mln PLN. To absolutny rekord świata. Historia biznesu lotniczego czegoś takiego dotychczas nie notowała.

 

A biznes plany były zatwierdzane przez Rady Nadzorcze i akceptowane przez MSP.

 

Pełny chaos strategiczno-decyzyjny w trójkącie LOT – EUROLOT - MSP panował w kwestii wymiany floty Eurolotu. Decyzje o realizacjo opcji na kolejne sześć Q400 (po wejściu w posiadanie pierwszych ośmiu egzemplarzy) zapadły we wrześniu 2012, a więc dosłownie na tygodnie przed pełną zapaścią finansową LOT-u i koniecznością skorzystania z pomocy publicznej. Jak widać dramat odbywał się w jednym kąciku, a w drugim nadal snuto super ambitne plany o rozwoju siatki połączeń K2.

 

Swój udział w klęsce biznesowej Eurolotu mają też zarządy LOT-u. Najwyraźniej nie oponowały one w kwestii rozdziału właścicielskiego własnej linii i Eurolotu. A skutki były łatwe do przewidzenia. Jedyny sposób zapewnienia spójności strategicznej dwóch, tak uzależnionych od siebie wzajemnie przewoźników, to jednolity układ odpowiedzialności. Sprawdzono to już na wielu rynkach. Zagrożenia dla partnerów, w przypadku jednostronnych decyzji strategicznych są zbyt duże. A, dodatkowo, było też oczywiste, że MSP do roli koordynatora i arbitra zupełnie się nie nadawało. 

 

Niezbyt odpowiedzialnie zachowywał się zarząd LOT-u w fundamentalnej kwestii wymiany floty K2. Jak wynika z raportu NIK LOT aprobował wybór Q400. Jednak, później kwestionował, związany z tym wyborem, wzrost stawek za wynajem tych samolotów (ACMI). Najwyraźniej zorientował się, że na wielu krótkich trasach krajowych są one za duże i za drogie, w tym sensie, że ich duży atut – większa szybkość przelotowa – tam po prostu nie ma znaczenia.

 

Bezpośrednim powodem kontroli NIK był wniosek posłów na Sejm, którzy prosili o zbadanie relacji biznesowej Eurolotu z 4You Airlines. Okazało się, że skala strat była tam ogromna – 15,5 mln PLN, ale należy jasno stwierdzić, że były one już tylko gwoździem do trumny przewoźnika. Skala wcześniejszych strat i wartość zobowiązań były tak ogromne, że spółka była nie do uratowania.

 

NIK w swoistym podsumowaniu stwierdził, że działania ratunkowe podejmowane przez MSP i dotyczące Eurolotu okazały się nieskuteczne.

 

Zabrakło nam jasnego stwierdzenia, gdzie leżało źródło problemu, dlaczego po zmianie sytuacji własnościowej, podjęcie takich działań okazało się konieczne, skoro wcześniej spółka przez ponad 10 lat zupełnie dobrze funkcjonowała, otrzymała prestiżową nagrodę za najlepszy debiut w biznesie, miała sprawdzony model biznesowy, stabilną sytuację finansową i dobre perspektywy na przyszłość. Tym bardziej, że skala popełnionych błędów była tak ogromna, że bardzo szybko po rozpoczęciu „rewolucji strategicznej” spółka była już „zatopiona”.

 

I na koniec jeszcze o jednej kwestii, która podobnie, jak w przypadku raportu NIK o PLL LOT, nie została poruszona – kwestie polityki personalnej.

 

„Nowy Eurolot” budowali „fachowcy in spe”, którzy tego wyjątkowo trudnego i skomplikowanego biznesu uczyli się w biegu. Bardzo prosto dowodzi tego stwierdzenie z raportu NIK, że w analizach rentowności nowych, uruchamianych na własne ryzyko handlowe połączeń, odnoszono się tylko do kosztów bezpośrednich.

 

Jednak analizy te były akceptowane przez Rady Nadzorcze…

 

Czy jakikolwiek prywatny właściciel dopuściłby do sytuacji, aby jego aktywa były tak „nonszalancko” traktowane, szczególnie w przypadku ryzykownych i rewolucyjnych zmian. W bardzo wielu liniach lotniczych, odpowiednio zarządzanych i nadzorowanych, tradycją jest, że szef Rady Nadzorczej to były prezes linii lotniczej. On wie, jak swojemu koledze po fachu patrzeć na ręce.

 

W naszym artykule poruszyliśmy jedynie najważniejsze, kluczowe, naszym zdaniem wątki. Osobom zainteresowanym polskim rynkiem lotniczym rekomendujemy zapoznanie się z pełnym raportem NIK-u.

 

Jest to chyba szczególnie wskazane w przypadku osób, które pracują nad nową strategią LOT-u oraz tych, które będą ją zatwierdzać. Tu skala zagrożeń i ryzyk jest jeszcze większa. Również wielkość zagrożonych aktywów publicznych przekracza znacznie tę, która wchodziła w grę w odniesieniu do K2.    

 

 

Marek Serafin

PRTL.pl

 

Zdjęcie: Andrzej Dulski, www.epwa.pl 

 

 

 

 

Tagi:

4YOU Airlines | Eurolot | Finanse | Inwestycje | Konkurencja | Kontrola | Ministerstwo Skarbu | NIK | Praca | Rada Nadzorcza | Strategia | Umowa


powrót


Aby otrzymać dostęp do komentowania artykułów musisz się zalogować.

LOGIN

HASŁO




Jeżeli nie masz jeszcze konta, załóż je teraz

Rejestracja


Komentarze do tego artykułu:

REKLAMA


REKLAMA



Informacje EKES



REKLAMA


Giełda transportowa
Clicktrans.pl







Home | O nas | Polityka prywatności | Korzystanie z serwisu | Reklama w portalu | Kontakt | Mapa strony