Komentarz Tygodnia 04 – 10.01.2019

2019-01-11
 Drukuj

Ofensywa austriacka Laudamotion i Ryanaira. Spółka-córka Ryanaira, Laudamotion, planuje w bieżącym roku znaczną ekspansję rynkową. Flota przewoźnika ma powiększyć się z dziewięciu do dwudziestu jeden samolotów typu A320. Dodatkowo ma pozyskać, na zasadzie wet-lease, sześć samolotów B737-800, wchodzących obecnie w skład floty Ryanaira. To tylko „luźne przypuszczenie”, ale może się okazać, że będą to samoloty wykorzystywane obecnie przez polską spółkę charterową Ryanair Sun. Ma ona dość liczną już flotę, a w sezonie zimowym w ogóle nie wykonuje rejsów charterowych. Wykonuje operacje dla Ryanaira.

 

Dwadzieścia siedem samolotów pozwoli Laudamotion uruchomić wiele nowych tras oraz zwiększyć liczbę rejsów na połączeniach już istniejących.

 

W lipcu 2018 Ryanair pozyskał 75% akcji Laudamotion. Transakcja ta była możliwa po bankructwie Air Berlin, do którego należał poprzednik linii – przewoźnik Nikki.

 

W ciągu pierwszych dziesięciu miesięcy działalności linia przewiozła ponad 3 mln pasażerów. Jej LF wynosił około 94%, czyli był tylko minimalnie niższy, niż LF Ryanaira.

 

Według szefa Laudamotion, Andreasa Grubera, planowana wielkość przewozów, w roku 2019, to 5 mln pasażerów. Przewoźnik ma główną bazę w Wiedniu. Kolejne w Dusseldorfie, Stuttgarcie i na Palma de Mallorca. Obecnie operuje na ponad 50-ciu trasach w 19-tu krajach. Od początku sezonu zimowego obsługuje połączenie Wiedeń – Kraków, a od sezonu letniego planuje uruchomienie trasy Stuttgart – Kraków.

 

Przewoźnik w pierwszym roku działalności planuje stratę na poziomie 150 mln EUR. Wynika z kosztów jednorazowych związanych z uruchomieniem działalności. W październiku 2018 Laudamotion ogłosił, że aby zmniejszyć koszty operacyjne zamknie dwie austriackie bazy załóg. To oznacza, że będzie wykorzystywał personel latający z „tańszych niż Austria krajów”.

 

Jak widzimy Ryanair traktuje swój eksperyment (Laudamotion) bardzo poważnie. Jest on ważny z dwóch powodów. To pierwszy przypadek, gdy irlandzka linia rozwija się nie tylko „od wewnątrz”, ale dokonuje ekspansji rynkowej poprzez przejęcie i rozwój innej linii. Istotne jest też to, że po raz pierwszy „ma do czynienia” z flotą samolotów z rodziny A320. Dotychczas, zgodnie z kanonem dla ultra-tanich linii Ryanair korzystał wyłącznie z jednego typu samolotów – B737-800/MAX.

 

Laudamotion stwarza też FR dodatkowe możliwości ekspansji na dwóch rynkach – austriackim i niemieckim. Na tym pierwszym był całkowicie nieobecny, a w Niemczech jego udział rynkowy był zdecydowanie poniżej możliwości.

 

Jak już pisaliśmy rok 2018 przyniósł początek prawdziwej wiedeńskiej wojny tanich linii. Lotnisko dokonało już podsumowania. To dzięki nim indeks wzrostu ruchu był wyjątkowo wysoki – 10,8%, czyli jeden z najwyższych dla tego typu portów europejskich. Udział tanich linii wzrósł do około 20-25%. Wcześniej operowały tam jedynie Eurowings i Nikki. Obecnie Nikki zastąpił Laudamotion, a dołączyli też easyJet, Vueling i Wizz Air. U2 stworzył austriacką spółkę-córkę, która ma większą flotę niż Austrian. To swoiste zabezpieczenie się przed skutkami twardego BREXIT-u. W6 stopniowo rozwija swoją bazę wiedeńską, podobnie jak Eurowings

 

Na pewno możemy się spodziewać jeszcze wielu ciekawych wydarzeń związanych z walką konkurencyjną o bardzo wrażliwy cenowo segment rynkowy w Austrii i Niemczech.

 

Gulf Air przygotowuje zmianę strategii – chce stać się „Boutiqe Carrier”.

 

Ta informacja jest interesująca, jako przykład poszukiwania nowych rozwiązań strategicznych, w sytuacji, gdy aktualna strategia nie zapewnia sukcesu rynkowego i finansowego.

 

Gulf Air jest zdecydowanie mniejszy, niż jego lokalni rywale – Emirates, Qatar Airways i Etihad. Jak przyznaje prezes linii nie ma on szans na skuteczną bezpośrednią konkurencję z tą „wielką trójką”. Dotychczas koncentrował się na ruchu regionalnym, konkurując o wysokopłatny ruch biznesowy. Ma ograniczoną siatkę interkontynentalną. Na przykład nie operuje do USA.

 

GF wiąże nową strategię z częściową wymianą floty. Otrzymał już pięć nowych B787-9 i jednego A320-neo. Kolejne dwa B787 oraz pięć A320neo dołączy do floty w tym roku.

 

Przewoźnik zamierza skoncentrować się na produktowej stronie swojej oferty. Na spersonalizowanym serwisie, który ma wyraźnie różnić się od serwisu konkurentów, którzy, jak to określa prezes linii, traktują, jako swój główny cel zwiększanie liczby pasażerów. Istotnym elementem ma być unikalny produkt w klasie Biznes. Przewoźnik planuje też stopniowy rozwój swojej siatki przewozowej, między innymi poprzez uruchomienie rejsów do USA. Jednak cały czas ma to być operowanie w niszy rynkowej, bez wchodzenia w ostrą walkę konkurencyjną z „sąsiadami”. Jako część spersonalizowanego produktu linia oferować będzie kilkudniową przerwę w podróży tranzytowej - wypoczynkowy pobyt na wyspie w stolicy emiratu (Manam) lub w jej okolicy. Jest bardzo prawdopodobne, że ceny będą tu atrakcyjne, dzięki „specjalnemu, rządowemu funduszowi promocyjnemu”. Ne pewno środki publiczne zostały wykorzystane przy budowie nowego terminala, który ma być otwarty pod koniec tego roku. I pewnie dzięki nim lotnisko w Bahrainie będzie miało niski poziom opłat.

 

Czy ta nowa strategia to rzeczywiście coś nowego na rynku, czy też jedynie „chwyt marketingowy”?

 

Na pewno w regionie (i nie tylko) jest duży i ciągle rosnący popyt na wyższy, wręcz wyjątkowy standard serwisu. Ale czy przewoźnik potrafi spowodować, że pasażerowie, szczególnie w wyższych klasach podróży dostrzegą wyraźną różnicę, w porównaniu z konkurentami? Jak mówią wszystkie podręczniki marketingu przy ocenie poziomu serwisu liczą się nie tylko elementy w miarę obiektywne, takie, jak wygoda foteli, łóżek w klasie Biznes, ale i subiektywne odczucia związane, między innymi, z wizerunkiem linii. Wiadomo, że dania podane w trzygwiazdkowej restauracji smakują znacznie lepiej, niż te same posiłki zaserwowane w restauracji „bezgwiazdkowej”.

 

Na ocenę czy powiódł się swoisty eksperyment polegający na tworzeniem nowego wizerunki linii, której produkt ma mieć charakter butikowy przyjdzie nam jeszcze poczekać. Ale na pewno warto obserwować jego przebieg.

 

Możemy jednak już teraz być przekonani, że ocena dokonana przez Gulf Air i dotycząca sytuacji konkurencyjnej w regionie jest prawidłowa. Próba stworzenia kolejnej wielkiej linii tranzytowej głównie dla ruchu Europa – Azja musiałaby być bardzo, bardzo kosztowna, a realne szanse powodzenia tego projektu byłyby wyjątkowo minimalne. Nie możemy bowiem zapominać, że obok „wielkiej trójki z Zatoki Perskiej” jest jeszcze jeden rekin – Turkish Airline, konkurujący prawie o ten sam rynek. Jego obecne wyniki pokazują, że jest on wyjątkowo skuteczny.

 

Jednak prawidłowa ocena sytuacji strategicznej to dopiero początek drogi. Gulf Air szuka dla siebie niszy rynkowej.

 

Ale czy już ją znalazł? Czas pokaże.

 

 

Marek Serafin

PRTL.pl

 

 

 

 

Materiał wydrukowany z portalu PRTL.pl