Stabilny lot i pikowanie czyli krótka historia Eurolot (część II)

2014-11-20
 Drukuj

Nowy, hybrydowy model Eurolotu i zmiana strategii

Pod koniec ubiegłej dekady wiadomo było, że po wygaśnięciu okresu leasingu finansowego ATR-ów 72, które staną się własnością Eurolotu, konieczne będzie podjęcie decyzji dotyczącej następcy tych samolotów, a decydujący głos powinien należeć do LOT-u, który miałby handlowo je wykorzystywać.

 

Sprawy przybrały jednak inny obrót. Na początku bieżącej dekady sytuacja finansowa LOT-u gwałtownie pogarszała się. Jego właściciel, Skarb Państwa, intensywnie poszukiwał sposobów na dokapitalizowanie spółki, nie łamiąc przy tym bardzo restryktywnych przepisów unijnych, dotyczących zasad udzielania pomocy publicznej liniom lotniczym. Interesującym i brzemiennym w skutki pomysłem okazało się odkupienie od LOT-u większościowych udziałów w Eurolocie. Miało to miejsce w roku 2011. Przejęcie przez Skarb Państwa bezpośredniej kontroli nad Eurolotem nie musiało oznaczać rewolucji w strategii i radykalnej zmiany modelu biznesowego. Stało się jednak inaczej. Nowy zarząd K2 najwyraźniej przekonał właściciela, że czas na samodzielne wejście przewoźnika na rynek lotniczy. Na rozpoczęcie własnej działalności handlowej, jako regionalnego przewoźnika. Wielokrotnie już pisaliśmy, z jak dużym ryzykiem, wiąże się próba wejścia na bardzo specyficzny rynek przewozów regionalnych - pierwszy raz, tuż po ogłoszeniu zmiany strategii K2. Sprawa ta ma jednak kluczowe znaczenie dla wyjaśnienia strategicznych i rynkowych źródeł obecnych problemów Eurolotu, przypomnimy więc najważniejsze kwestie.

 

Po gwałtownym rozwoju w Europie przewozów tanich linii stało się oczywiste, że każdy linia regionalna, które zdecyduje się na uruchomienie i rozwój działalności przewozowej na własne ryzyko handlowe stanie przed jednym, kluczowym dylematem – jak znaleźć swoje miejsce na rynku pomiędzy liniami sieciowymi, które starają się maksymalizować swoje przewozy ruchu wysokopłatnego również pomiędzy punktami regionalnymi, oferując zazwyczaj podróże przez własne hub-y oraz liniami tanimi. Szczególnie groźna, dla przewoźników regionalnych, stawała się konkurencja tanich linii, które koncentrowały swoje przewozy właśnie w portach regionalnych. W przypadku rynku polskiego sytuacja ta była szczególnie widoczna, gdyż pod względem wielkości oferowania tanie (a przede wszystkim ultra tanie) linie zdecydowanie dominowały w tych portach.

 

Jedynym stabilnym „zabezpieczeniem” rynkowym przed zagrożeniem ze strony tanich linii jest duży potencjał ruchu wysokopłatnego/biznesowego, który jest skłonny zapłacić zdecydowanie wyższe ceny za przeloty rozkładowo zgodne z jego potrzebami i oczekiwaniami. Oznacza to, zazwyczaj poranne wyloty i późno popołudniowe powroty z podróży biznesowych. Jak wiadomo tanie linie nie budują tak swojego rozkładu. Często latają tylko kilka razy w tygodniu, a jeżeli nawet operują codziennie (i częściej) to ich rozkład zazwyczaj nie spełnia oczekiwań ruchu wysokopłatnego. Oczywiście, w momencie, gdy pojawia się na rynku bardzo dobra (rozkładowo) oferta linii regionalnej to ruch biznesowy zaczyna z niej korzystać, rezygnując z podróży tranzytowych liniami sieciowymi.

 

W Europie Zachodniej jest bardzo wiele tras regionalnych, które mają tak duży potencjał ruchu wysokopłatnego, że uzasadnione handlowo są dwa i więcej rejsy dziennie – w dni robocze. Ale musimy tu zwrócić uwagę, że kilkadziesiąt portów regionalnych w Europie Zachodniej obsługuje liczby pasażerów podobne do tych, jakie odnotowuje port Chopina, albo niewiele mniejsze. Największy polski port regionalny w Krakowie plasuje się dopiero pod sam koniec pierwszej setki lotnisk europejskich. Dane te można sprawdzić, analizując nasze Barometry Lotnisk Europejskich. Dodatkowo ruch polski, nie-biznesowy, jest bardzo wrażliwy cenowo i pojawienie się na połączeniach obsługiwanych przez linie regionalną konkurencji ze strony ultra-taniej linii oznacza utratę bardzo znacznej części wożonych wcześniej pasażerów.

 

Kolejny problem to skala operacji własnych. Ich uruchomienie wiąże się z bardzo znacznymi kosztami, dotyczącymi m.in. zakupu i utrzymywania szeregu systemów informatycznych, struktur sprzedaży, działalności promocyjnej itd. Przy małej skali operacji własnych koszty te bardzo zwiększają koszty jednostkowe.

 

Kolejne ograniczenie możliwości rozwoju siatki połączeń przewoźnika regionalnego to kwestia operacji do hub-ów linii sieciowych. Klasycznym przykładem są tu rejsy K2 z KRK i GDN do AMS i ZRH. Nawet, jeżeli przewoźnikowi regionalnemu uda się osiągnąć przyzwoite wyniki finansowe na takiej trasie to musi on liczyć się z zagrożeniem konkurencyjnym ze strony linii, do której hub-u operuje. A mówiąc najprościej nie ma szans na skuteczna konkurencję z taką linią, gdyż obok przewozów bezpośrednich może ona generować bardzo duży ruch tranzytowy. Jedynym „zabezpieczeniem” przed takim zagrożeniem jest ścisła współpraca z takim potencjalnym konkurentem (umowa code share), ale w przypadku Eurolotu nie wchodzi to przecież w grę, bo oznaczałoby to, że jedna spółka Skarbu Państwa pomaga w walce konkurencyjnej linii konkurującej z drugą spółka Skarbu Państwa. A to, że zagrożenia takie nie mają charakteru hipotetycznego potwierdza fakt, iż Swiss od sezonu Lato 2015 rozpocznie operacje KRK-ZRH, czyli na trasie, która najprawdopodobniej jest jedną z bardziej rentownych (a tak naprawdę to najmniej nierentownych) tras Eurolotu.  

 

Reasumując, uważamy, że rzetelnie przeprowadzona analiza potencjalnej siatki własnej Eurolotu, jako przewoźnika regionalnego, pokazałaby, że lista połączeń, które mogłyby osiągnąć przyzwoite wyniki finansowe jest bardzo, bardzo krótka, a dodatkowo, część z nich zagrożona jest przyszłą konkurencją ze strony, albo linii sieciowych, albo tanich linii. Ta druga sytuacja dotyczy, przede wszystkim najbardziej „interesujących” tras regionalnych w Polsce – GDN-KRK/WRO. Już trzy lata temu pisaliśmy, że tylko kwestią czasu jest to, kiedy na tych połączeniach pojawi się ultra tania linia. I jak wiadomo zagrożenie to obecnie zmaterializowało się i szanse K2 na dobre wyniki na jego głównej trasie KRK-GDN są obecnie bardzo małe.

 

Najprostszym dowodem na to, że fundamentalne decyzje dotyczące nowej strategii Eurolotu nie były poparte odpowiednimi analizami jest fakt, że w okresie tylko trzech lat przewoźnik uruchomił i zamknął aż 14 połączeń, a w tym prawie wszystkie trasy regionalne w Polsce.

 

Eurolot zdecydował się na znany już na znacznie bardziej rozwiniętych rynkach model hybrydowy i zaczął łączyć latanie dla LOT-u w formule wet lease z działalnością prowadzoną na własne ryzyko handlowe. Warto też zauważyć, że część połączeń to były trasy typowe dla linii charterowych – sezonowe rejsy, w lecie do Chorwacji a w zimie na kierunkach „narciarskich”. Niestety taki ruch oznacza niskie wpływy jednostkowe niezbyt pasujące do wybranego modelu biznesowego.

 

Kwestia nowej strategii K2 była ściśle powiązana z problemem wyboru następcy „wysłużonych” już ATR-ów. Przewoźnik zdecydował się na Bombardiery Q400, bardzo nowoczesne samoloty, ale przeznaczone, przede wszystkim, na dłuższe trasy międzynarodowe, ze względu na większą niż ATR-ów szybkość przelotową. W przypadku krótkich tras krajowych atut ten ma minimalne znaczenie, natomiast istotne stają się wyższe koszty jednostkowe. Dodatkowo Q400 w wersji wybranej przez K2 ma 78 foteli i jest za duży na połączenia krajowe o mniejszym potencjale ruchu. W przypadku ATR-ów możliwe było zachowanie elastyczności dzięki ewentualnemu łączeniu modeli 72 (najprawdopodobniej nowe samoloty) i 42 (używane). Nie chcemy tu przesądzać, który z wariantów byłby lepszy z punktu widzenia LOT-u, jako „nabywcy” znacznej części zdolności przewozowych Eurolotu, ale faktem jest, że K2 dokonał wyboru samodzielnie, nie biorąc pod uwagę opinii swojego najważniejszego partnera biznesowego.  

 

Podpisany został kontrakt na zakup ośmiu egzemplarzy Q400, z opcjami na zakup kolejnych dwunastu samolotów. Można by powiedzieć, że wielkość zamówienia była dość ostrożna, gdyż LOT powinien kontraktować pracę przewozową, co najmniej 4-5 samolotów. Ale zupełnie niezrozumiałe stało się wykorzystanie trzech opcji samolotów, w sytuacji, gdy pierwsze wyniki połączeń, wykonywanych na własne ryzyko handlowe, musiały pokazywać, że ta część działalności spółki jest dramatycznie nierentowna. Świadczy o tym horrendalna strata ponad 170 mln PLN w roku 2012.

 

Eurolot znalazł się w swoistej pułapce biznesowej. Miał nowe, a więc drogie samoloty i nie bardzo wiedział, co z nimi zrobić.  

 

Po fatalnych wynikach roku 2012 i najprawdopodobniej bardzo złych również w pierwszej połowie 2013 przewoźnik zdecydował się na znacznie ograniczenie oferowania w sezonie Zima 2013/14 – aż o 24%. To spowodowało jednak, że problem ze znaczną „nadwyżką zdolności przewozowych” stał się jeszcze większy. Pod koniec tego sezonu i w lecie 2014 dokonał więc kolejnego zwrotu i uruchomił szereg nowych połączeń, przede wszystkim, międzynarodowych, głównie z GDN i WRO. W lecie 2014 oferowanie K2 zwiększyło się aż o 75%. Naszym zdaniem władze regionalne i porty zdecydowały się w wesprzeć finansowo przewoźnika, przy otwieraniu bardzo dużej liczby nowych połączeń – bezpośrednio i pośrednio. W roku 2014 Eurolot podpisał też kontrakt na wynajem, na zasadach wet lease, dwóch samolotów do nowo-powstającej linii na Kajmanach.

 

Pod koniec stycznia 2014 prezes Eurolotu Mariusz Dąbrowski zrezygnował ze stanowiska. Rada Nadzorcza poinformowała, że stało się tak z „powodów osobistych”, ale trudno nie uznać, że ogromną rolę odegrała tu fatalna sytuacja finansowa przewoźnika. Niestety zmiana na stanowisku prezesa nie została wykorzystana jako okazja do rzetelnej biznesowej analizy obowiązującej strategii spółki i jej wyników. Trudno oprzeć się wrażeniu, że od nowego prezesa, następcy pana Dąbrowskiego oczekiwano swoistego „cudu biznesowego” i spowodowania, że kompletnie nierealna strategia zacznie przynosić pozytywne efekty.

 

Naszym zdaniem, najprawdopodobniej, ówczesnemu nowemu prezesowi można postawić zarzut, że nie poinformował właściciela, iż oczekiwania adresowane do niego są całkowicie nierealne.

 

Oczywiście poruszamy się tu w sferze domysłów, gdyż znamy jedynie oficjalne wyniki spółki jedynie za rok 2012, natomiast praktycznie nie wiemy nic, jeżeli chodzi o zamierzenia dotyczące jej restrukturyzacji.

 

Wyniki „nowego” Eurolotu

Niestety spółka niezbyt chętnie „chwali się” swoimi wynikami i dysponujemy jedynie danymi bardzo wyrywkowymi.

 

Dziennik Gazeta Prawna, powołując się na MSP podał, że w roku 2011, kiedy skala operacji własnych była niewielka i została one uruchomione w połowie roku, a dodatkowo spółka operowała w pełni spłaconymi ATR-ami 72 przychody wyniosły 173,1mln PLN (wzrost o 23,8%), wynik operacyjny (EBITDA) to zysk 0,3mln (w roku poprzednim zysk 7,1mln) a wynik netto to strata 19,5mln (było 12,0mln). W roku 2012, po wejściu do eksploatacji Q400 i znacznym rozwinięciu działalności własnej przychody wyniosły 218,1, wynik EBITDA to strata 164,4mln!! a netto 173,8. Poziom strat był monstrualny, nawet jeżeli uwzględnimy, że powiększyły je zdecydowanie jednorazowe wydatki i „operacje finansowe”. Nie znamy wciąż wyników za rok 2013, ale według nieoficjalnych informacji strata netto przekracza 70mln PLN, co nadal jest wynikiem …. (brakuje nam przymiotników). Należy bowiem uwzględnić, że praktycznie prawie całą stratę generuje jedynie część działalności K2, ta prowadzona na własne ryzyko handlowe, gdyż z natury rzeczy operacje dla LOT-u powinny być przynajmniej zbilansowane z kosztami.

 

Nie znamy dokładnych wyników przewozowych linii, ale według naszych ustaleń, w pierwszej połowie 2014 współczynnik wykorzystania miejsc pasażerskich był poniżej 50%, podczas, gdy ze względu na rodzaj obsługiwanego rynku, powinien być o kilkadziesiąt punktów procentowych wyższy!!, aby linia miała „przyzwoite” wyniki finansowe.

 

W naszych estymacjach wykorzystaliśmy dane opublikowane przez ULC oraz nasze własne dane dotyczące oferowania K2. Nie podajemy dokładnych liczb, gdyż występują pewne rozbieżności pomiędzy danymi opublikowanymi przez ULC i dotyczącymi ruchu domestic w niektórych portach, a danymi udostępnianymi przez te porty.

 

Co dalej?

Jest dla nas oczywiste, że każdy program naprawczy, a w tym przypadku chyba bardzo drastyczny, musi rozpocząć się od porządnego audytu tego, co było i oceny bieżącej sytuacji Eurolotu. 

 

Mamy bardzo poważne wątpliwości, czy tak brzemienne w skutki decyzje, dotyczące zupełnej zmiany strategii Eurolotu i jego modelu biznesowego były poparte „godnymi zaufania” analizami rynkowo-biznesowymi, uwzględniającymi nie tylko aktualną sytuację, ale również przyszłe zagrożenia konkurencyjne. Nasze wątpliwości dotyczą też uzasadnień dotyczących kwestii wyboru Q400, jako następcy ATR-ów oraz samej wielkości zamówienia.

 

Jest dla nas oczywiste, że przez bardzo długi okres spółka i organy ją nadzorujące nie wyciągały żadnych wniosków z tego, że faktycznie osiągane wyniki zdecydowanie odbiegały od przyjętych wcześniej założeń.

 

Co prawda od pewnego czasu nastąpiły pewne modyfikacje w strategii Eurolotu, ale naszym zdaniem były i są one nadal daleko niewystarczające.

 

Myślimy tu o zdecydowanie bliższej współpracy z LOT-em. Ważną „jaskółką” było objecie umową code share trasy WAW–BZG, dzięki czemu możliwe było generowanie nowego ruchu tranzytowego z/do BZG przez WAW. W obecnym sezonie zimowym lista rejsów wykonywanych przez K2 do WAW jest już znacznie dłuższa (CLJ, KIV, LUZ, STR, ZAG). Jednak większość tych połączeń ma charakter typowo dowozowy i podział korzyści będzie, najprawdopodobniej, bardzo niesymetryczny. LOT pozyska „bez ryzyka własnego” dodatkowy ruch tranzytowy, natomiast K2 będzie ponosił na tych rejsach straty, choćby z tego powodu, że wpływy z takiego ruchu, przypadające na rejs dowozowy są bardzo niskie.

 

Kilka uwag końcowych

 

Naszym zdaniem, należy zdecydowanie szukać rozwiązań strategicznych (prywatyzacyjnych?) wspólnie, dla obu państwowych spółek, choćby dlatego, że nadal są on nadal bardzo silnie od siebie wzajemnie uzależnione.

 

Uważamy też, że konieczne jest ustalenie, kto był autorem tych ogromnych porażek biznesowych Eurolotu. To, że miały one miejsce jest dla nas niewątpliwe i audyt, o którym już wcześniej mówiliśmy powinien to w sposób kategoryczny potwierdzić. Jeżeli oburzamy się na sprawców strat spowodowanych w trakcie ostatnich chuligańskich wydarzeń w Warszawie (kilkadziesiąt tysięcy złotych) to nie powinniśmy zbyt łatwo uznać, że wielokrotnie większe straty (kilkaset milionów złotych) funduszy publicznych będące wynikiem „hazardu biznesowego” są tylko „wypadkiem przy pracy”. Trudno też nie zwrócić uwagi na rolę nadzoru właścicielskiego, zarówno w przypadku Eurolotu jak i LOT-u widać wyraźne niedociągnięcia w jego sprawowaniu.

 

I jeszcze przestroga na przyszłość. Podejmowanie kluczowych decyzji biznesowych powinno być poprzedzone bardzo wnikliwymi analizami również, a może przede wszystkim wtedy, gdy wchodzą w grę środki publiczne. Nie wystarczy myślenie życzeniowe: „My” (kierownictwo Eurolotu) chcielibyśmy rozwinąć nowa formę działalności i „wybić się na niezależność”. Porty lotnicze i władze regionalne bardzo chciałyby mieć nowe połączenia lotnicze. Niestety to wszystko musi odbyć się w sposób zgodny z logika biznesową. A biznes lotniczy jest bardzo skomplikowany. Nawet na zdecydowanie bardziej rozwiniętych rynkach europejskich linie regionalne mają problemy z uzyskiwaniem przyzwoitych wyników. Największa z nich – Flybe musi się poważnie restrukturyzować, aby wyjść na finansową prostą. Biznes lotniczy wymaga też planowania naprawdę wieloletniego. Czy autorzy koncepcji Eurolotu, jako niezależnej linii regionalnej, zastanawiali się na przykład nad tym, że rozwój szybkich kolei w połączeniu z „anty-lotniczym” nastawieniem Komisji Europejskiej (na krótkich trasach) będzie dodatkowo i to znacznie ograniczał, w kilkuletnim horyzoncie czasowym, rynek lotniczy na trasach do 500-700km? A linii lotniczej nie tworzy się na 3-4 lata, choćby dlatego, że kontrakty na zakup samolotów są wieloletnie.

 

 

Czytaj także:

Stabilny lot i pikowanie, czyli krótka historia Eurolotu (część I)

 

 

Marek Serafin

PRTL.pl

 

 

Zdjęcie: Marek Kowalczyk, www.epwa.pl

 

 

 

 

Materiał wydrukowany z portalu PRTL.pl