LOT mój widzę ogromny?

2015-06-24
 Drukuj

W poniedziałek, na konferencji prasowej, poznaliśmy bardzo ambitne plany rozwojowe LOT-u. Dlaczego nie nazywamy ich strategią wyjaśnimy na końcu komentarza. Użyliśmy określenia bardzo popularnego w mediach przy ocenie tych zamierzeń, ale tak naprawdę jesteśmy przekonani, że jeżeli miałyby być realizowane, to są one skrajnie ryzykowne.

 

Zacznijmy jednak od tego, czego tak naprawdę, dowiedzieliśmy się z zaprezentowanych materiałów.

 

Można chyba stwierdzić, że wyjaśniły one kilka dylematów i wątpliwości, które rodziły wcześniejsze wypowiedzi prezesa Mikosza i przedstawicieli MSP.

 

Okazało się jednak, że, pomimo wcześniejszych zapowiedzi, LOT nie pójdzie śladami Aer Lingusa i nie będzie modyfikował swojego modelu biznesowego w kierunku linii hybrydowej. Pozostanie przy tradycyjnym modelu linii sieciowej. Oznacza to, między innymi, że nie ma zamiary pozbywać się regionalnych odrzutowców i przejść na jednorodną flotę bardzo dużych samolotów z rodziny B737 lub A320. Najprawdopodobniej już najbardziej wstępne analizy pokazały, że w naszych realiach rynkowych, do rozwoju siatki zasilającej hub warszawski, regionalne odrzutowce są po prostu niezbędne.  

 

W prezentacji prezesa Mikosza znalazło się stwierdzenie, że LOT, jako przyszły zdecydowany lider w regionie Europy Centralnej, lub żeby użyć sformułowania prezentacyjnego, w „Nowej Europie”, będzie znacznie atrakcyjniejszym podmiotem prywatyzacyjnym niż obecna mini-linia sieciowa. Wydaje się, że oznacza to, iż przeprowadzenie obecnie prywatyzacji jest mało realne, a scenariusz wydarzeń jest następujący. Najpierw rozwój, jako niezależnej linii, skokowo zwiększającej przewozy, głównie tranzytowe, a dopiero później, po osiągnięciu „nieuniknionego” sukcesu rynkowego, prywatyzacja.  

 

Jak dowiedzieliśmy się głównym celem biznesowym spółki staje się zajecie pozycji lidera rynkowego w naszym regionie – Nowej Europie. Aby to osiągnąć LOT chce zwiększać przewozy w tempie ponad 17% rocznie, tak, aby w roku 2020 przewozić ponad 10 mln pasażerów, podobnie, jak obecnie Austrian, czy też Finnair. Planowane jest zdecydowane rozszerzenie siatki przewozowej, poczynając od tras dalekiego zasięgu, głównie do Azji, a nowe połączenia średniego zasięgu mają mieć, przede wszystkim, charakter dowozowy, zdecydowanie zwiększając możliwości pozyskiwania ruchu tranzytowego. Obecne połączenia europejskie LOT-u dotyczą, przede wszystkim, miast, które mają bezpośrednie połączenia do Azji, a w takiej sytuacji, z oczywistych powodów, konkurowanie przy pomocy oferty tranzytowej jest ekstremalnie trudne, a przede wszystkim mało opłacalne.

 

Czy te plany LOT-u są realne?

 

Zacznijmy od spojrzenia w skali makro. Niewątpliwie słuszne jest stwierdzenie, które znalazło się w omawianej prezentacji, że rynek lotniczy w Nowej Europie rośnie szybciej niż w „starej”. Nie wspomniano tylko, że ogromna część tego dynamizmu to zasługa dwóch ultra tanich linii – Wizz Air-a i Ryanaira. A jak pokazuje choćby slajd porównujący koszty jednostkowe LOT-u z innymi liniami sieciowymi, polski przewoźnik nie ma szans na skuteczną konkurencję z W6 i FR, nie wspominając już, takiego „drobiazgu”, jak ich ogromne zasoby gotówkowe, pozwalające im przeżyć, w dobrej kondycji, ewentualną wojnę cenową. Brak jakichkolwiek możliwości skutecznej konkurencji z ultra tanimi liniami to prosta konsekwencja decyzji o kontynuowaniu modelu sieciowego i dalszego użytkowania mniejszych odrzutowców regionalnych.

 

Prezentacja LOT-u stwarza wrażenie, że przyjęto założenie, iż w Nowej Europie (NE) panuje prawie pustka rynkowa, że to „bezludny teren do podbicia”, albo inaczej mówiąc do konsolidacji rynkowej.

 

Niestety przeoczono ten drobny fakt, że w segmencie linii sieciowych teren jest już podbity, a rynek został skonsolidowany z punktu widzenia struktury systemu przewozowego. W NE panuje niepodzielnie grupa Lufthansy, z hub-ami w Wiedniu, Frankfurcie, Monachium i Zurychu. Według ostatnich danych grupa ta oferuje w naszym regionie 1068 rejsów tygodniowo, z czego 602 LH i 290 OS. Zupełnie nieporównywalnie większa od oferty LOT-u (nawet tej „przyszłej-planowanej”) jest też siatka dalekiego zasięgu, którą te rejsy regionalne LH i OS zasilają. A zgodnie z logiką rynkową, to przede wszystkim, właśnie grupie Lufthansy trzeba by odebrać miliony pasażerów, tak, aby rozwijać się w tempie ponad 17% rocznie.  

 

Z prezentacji nie dowiadujemy się, z jakich rynków mają pochodzić ci „nowi pasażerowie” oraz, przede wszystkim, w jaki sposób LOT chce tych pasażerów przejąć. Jedyny konkret, jaki poznajemy, to przewaga kosztowa LOT-u nad większością europejskich linii sieciowych. Niestety pominięto fakt, iż linie te mają zdecydowanie lepszy dostęp do najwyżej płatnego ruchu biznesowego, w tym korporacyjnego, zarówno na średnim, jak i dalekim dystansie. Decyduje o tym zarówno zamożność ich rynków macierzystych, jak i rozległość/intensywność rozkładowa oferty. Na przykład do Pekinu grupa LH lata kilka razy dziennie, a LOT cztery razy w tygodniu. Podobna sytuacja dotyczy kluczowych rynków w Azji.

 

A grupa Lufthansy to nie jedyny konkurent LOT-u, jeżeli chodzi o połączenia tranzytowe do Azji. Bardzo „groźny”, z punktu widzenia poziomu kosztów jednostkowych, Turkish Airlines stale rozbudowuje siatkę połączeń do Europy Centralnej (ostatnio uruchomił połączeniu do Grazu), a jego siatka azjatycka jest z lotowską też zupełnie nieporównywalna. Nie można zapomnieć o Aeroflocie, który ma dwa ogromne atuty – nieograniczony dostęp do trasy transsyberyjskiej oraz gigantyczne opłaty za przeloty tą trasa, które trafiają na jego konto. To co dla innych jest kosztem, dla SU jest przychodem!! A to z SU LOT będzie musiał konkurować o najbardziej wrażliwy cenowo ruch.

 

Wielokrotnie pisaliśmy też o niszy geograficzno-rynkowej, w jakiej w przypadku tras do Azji, operuje Finnair. Do niedawna problemem tego przewoźnika była dość przestarzała flota dalekiego zasięgu, ale już niedługo zacznie on otrzymywać najnowsze samoloty A350, których koszty jednostkowe są najprawdopodobniej niższe niż B787-8. W tej długiej wyliczance nie może też zabraknąć przewoźników z regionu Zatoki Perskiej. Ich siatka połączeń do NE jest dość ograniczona, ale tam gdzie już latają, są wyjątkowo groźnym konkurentem i to, zarówno jeśli chodzi o ruch wyżej płatny, jak i najbardziej wrażliwy cenowo.

 

Jeżeli oceniamy sytuację rynkową, a przede wszystkim kierunki jej rozwoju, w skali makro, to konieczne jest wspomnienie o rosnącym zagrożeniu konkurencyjnym ze strony ultra tanich linii, a głównie Ryanaira. Przewoźnik ten rozszerza swoją ofertę o główne porty europejskie (Rzym, Barcelona, Kopenhaga, Bruksela, Lizbona, a niedługo kolejne) wchodząc w bezpośrednią konkurencję o wrażliwy cenowo ruch, z liniami sieciowymi. Wiemy też, że coraz bardziej prawdopodobne jest, że irlandzka linia zacznie operacje z portu Chopina uzupełniając swoją ofertę z Modlina.

 

Przejdźmy teraz na poziom syntetycznej oceny konkretnych planów dotyczących rozszerzenia w roku 2016 siatki połączeń LOT-u.

 

Uruchomione ma być, co najmniej, pięć nowych tras interkontynentalnych. Trzy już znamy. To TYO, SEL i BKK.

 

LOT będzie mógł operować do Tokio najkrótszą i najekonomiczniejszą trasą transsyberyjską. Ma to zagwarantowane „starą” umową z Rosją zawartą wiele lat temu. Jednak i tak można mieć poważne wątpliwości, co do rentowności tego połączenia. Przy trzech rejsach w tygodniu bardzo trudno będzie pozyskać najwyżej płatny ruch biznesowy i to nie tylko tranzytowy. A bez tego ruchu, i przy konieczności płacenia „haraczu” za przelot trasą transsyberyjską szanse na dobre wyniki finansowe są niezbyt duże. Dodatkowy problem to konsolidacja handlowa rynku. Grupa Lufthansy zawarła umowę Joint Venture z największym japońskim przewoźnikiem – ANA . Oznacza to wyjątkowo mocną pozycję grupy na rynku japońskim. Tymczasem szanse na uzyskanie zgody Rosjan na dodatkowe rejsy do Tokio są mniej więcej równe zeru. Uwaga ta zresztą dotyczy wszystkich innych nowych połączeń azjatyckich LOT-u.

 

Ten problem ma ogromne znaczenie w odniesieniu do nowego rejsu do Seulu. Przelot trasą południową oznacza rejs wydłużony o kilka godzin, co przekłada się na zdecydowanie wyższe koszty, w porównaniu z konkurentami, którzy mogą lecieć trasa najkrótszą. Dłuższy czas podróży to też mniej atrakcyjny produkt, szczególnie dla ruchu wysokopłatnego. Specyficznym problemem konkurencyjnym jest kwestia konkurowania w regionie z CSA i Pragą. Jak wiadomo Korean Air jest inwestorem strategicznym dla czeskiej linii i wspólnie z nią oferuje już 8 rejsów tygodniowo, a, najprawdopodobniej, planuje dalsze zwiększenie oferowania. Nie trzeba też chyba wyjaśniać, jak współpraca z koreańskim przewoźnikiem wzmacnia pozycję Pragi, jako hub-u dla ruchu Europa-Korea.

 

Jeżeli chodzi o połączenie do Bangkoku to głównym problemem jest jego bardzo „turystyczny” charakter. Przeważa na nim, zdecydowanie, ruch bardzo wrażliwy cenowo. Toczą o niego walkę nie tylko linie europejskie, ale i azjatyckie, których struktura kosztowa jest niższa niż LOT-u, linie z regionu Zatoki Perskiej oraz Turkish Airlines. Nawet Lufthansa, pomimo relatywnie dużego potencjału ruchu biznesowego nie jest w stanie osiągnąć na tej trasie dobrych wyników finansowych. A operuje tam wielkimi, bardzo tanimi na fotel, samolotami. Tymczasem Dreamlinery LOT-u mają konfigurację przeznaczoną na trasy z istotnym udziałem ruchu wysokopłatnego - relatywnie duża, „luksusowa” klasa biznes („łóżka”) oraz, dodatkowo klasa Premium Economy. Na trasach do BKK trwa mordercza walka cenowa, szczególnie w okresach posezonowych.

 

Oceniając szanse konkurencyjne LOT-u na połączeniach azjatyckich, bardziej ogólnie, należy wymienić kilka największych jego słabości:

  • brak możliwości uzyskania nowych zgód na przeloty trasa transsyberyjską, podczas, gdy rynki o największym potencjale ruchu wysokopłatnego (Chiny, Japonia, Korea) leżą w Azji Północnej i Centralnej,
  • LOT operuje relatywnie małym samolotem dalekiego zasięgu, o wyższych kosztach jednostkowych i mniejszym potencjale przewozu cargo,
  • nawet wprowadzając nowe, codzienne połączenia zasilające do Europy Centralnej i Zachodniej oferta tranzytowa LOT-u jest nieporównywalnie uboższa, niż oferta obecnego „dominatora” w regionie – grupy Lufthansy. Tych kilka linii (LH, OS, LX) oferuje, na bardzo wielu trasach europejskich, kilka codziennych rejsów i analogicznie do miast azjatyckich, będących w planach LOT-u, również kilka rejsów dziennie. Nie trzeba chyba wyjaśniać, co to oznacza, dla jakości połączeń tranzytowych.

 

Rozwój tras azjatyckich ma dla LOT-u niewątpliwą zaletę. Pozwala znacznie złagodzić problem związany z ogromną sezonowością ruchu atlantyckiego. Ale jest też efekt negatywny. Cięcia oferowania do USA i Kanady będą musiały dotyczyć okresu szczytu przewozowego, kiedy wpływy jednostkowe są szczególnie wysokie. Tylko bardzo rzetelna analiza porównawcza pozwala stwierdzić, który scenariusz rozwoju tras interkontynentalnych jest lepszy.

 

Jeżeli chodzi o plany LOT-u rozwijania europejskich połączeń dowozowych, to ogromnym problemem będzie ich rentowność. Przychody z tranzytowego ruchu interkontynentalnego są minimalne. Szczególnie w przypadku, szeroko rozumianego, ruchu turystycznego. Z 13 nowych tras średniego zasięgu ogłoszonych w czasie konferencji, duże szanse na pozytywny wynik finansowy ma na pewno Dusseldorf i, być może, Zurych. Na pozostałych połączeniach dominować będzie ruch tranzytowy, do Nicei, Aten, Barcelony, Wenecji, dodatkowo, bardzo tani ruch turystyczny. Wystarczy wspomnieć, że z Warszawy do Barcelony lata Wizz Air, Norwegian, Vueling (te trzy linie z WAW) oraz Ryanair z Modlina.

 

Budowanie dowozowej siatki średniego zasięgu jest kosztowne, a jeżeli dokonywane jest w bardzo szybkim tempie, to musi stanowić ogromne obciążenie finansowe dla przewoźnika. Wielkie linie lotnicze rekompensują sobie te straty na trasach interkontynentalnych, przede wszystkim, dzięki przewozom ruchu najwyżej płatnego. Jak już wyjaśnialiśmy wcześniej dostęp LOT-u do tego ruchu będzie bardzo, bardzo ograniczony.

 

I przechodzimy teraz do kwestii finansowych. W prezentacji nie znalazły się żadne projekcje finansowe, dotyczące przyszłych wyników LOT-u. Nie wiemy też, tak naprawdę, jaka jest obecnie sytuacja przewoźnika. Wiemy natomiast, że konkurenci LOT-u dysponują „górami gotówki” .

 

LOT od kilku miesięcy powtarza, że jego zysk na działalności podstawowej wyniósł w roku 2014 prawie 100 mln złotych. Przewoźnik przechodzi do porządku dziennego na stratą netto znacznie przekraczającą 200 mln. Uzyskaliśmy tylko informację, że wynika ona, między innymi, z kwestii kursowych. Mamy uzasadnione powody, aby uważać, że tak duża różnica pomiędzy wynikiem na działalności podstawowej i wynikiem netto ma również związek ze zmianą sposoby finansowania Dreamlinerów. Zamiast leasingu finansowego LOT płaci odsetki od obligacji wystawionych pod zastaw B787. Oznacza to, że przynajmniej znaczna część odsetek nie stanowi kosztów obciążających działalność podstawową. A poza tym omawiana zmiana oznacza, że, LOT, po to, aby znacznie zredukować bieżące płatności „skonsumował” ogromne zaliczki wpłacone na zakup B787, a za 8-9 lat jego sytuacja finansowa będzie zupełnie inna, niż w przypadku leasingu finansowego. Po zakończeniu okresu spłaty rat leasingowych samoloty stały by się własnością przewoźnika. Obecnie, nie mając szans na wykupienie obligacji, LOT będzie musiał przystąpić do odbudowy floty dalekiego zasięgu „od zera”, gdyż banki przejmą zastawione B787-8.

 

Mówiąc krótko, nie jesteśmy obecnie w stanie odpowiedzialnie porównać wyników finansowych osiąganych przez LOT w kolejnych latach. Przy tak fundamentalnych zmianach sposobu finansowania floty linie lotnicze, będące spółkami giełdowymi, pokazują swoje wyniki w warunkach porównywalności, czyli jakie by one były, gdyby te zmiany nie nastąpiły. Nie wiemy, jaka też jest sytuacja, LOT-u, jeżeli chodzi o płynność finansową. Na koniec roku 2013 była bardzo zła – znaczna przewaga zobowiązań nad aktywami.  Zresztą w trakcie konferencji prasowej prezes Mikosz przyznał, że nie wie jak te ogromne plany (zakup nowych samolotów, „inwestycje” w nowe połączenia) będą finansowane.

 

LOT nie tylko nie ma środków, aby „wytrzymać” nieuniknioną wojnę konkurencyjną, ale nie jest w stanie sfinansować planów ekspansji.

 

To może nie powinniśmy bulwersować się ambitnymi planami rozwoju LOT-u, skoro nie będą one mogły być realizowane, z powodu braku niezbędnych środków finansowych?

 

Niestety, jesteśmy przekonani, że choćby częściowa realizacja ekspansywnych zamierzeń jest bardzo niebezpieczna dla spółki, która, naszym zdaniem, wciąż porusza się po „żyletce finansowej”. Jak cienkiej? Nie wiemy, ale brak jakichkolwiek zabezpieczeń finansowych, na wypadek niekorzystnego rozwoju sytuacji, jest dla nas oczywisty.

 

LOT, w ostatnich latach, „skonsumował” już ogromne środki publiczne, które, w pierwotnych planach miały być tylko pożyczką, ale teraz już wiemy, że będzie miała ona charakter bezzwrotny. Zniknęły też, chyba w zasadzie ostatnie, trwałe aktywa spółki. Tymczasem nie możemy mieć już żadnych złudzeń, co, do jakości nadzoru właścicielskiego MSP. Krótka i finansowo tragiczna historia „eksperymentu biznesowego” Eurolotu, przekonuje nas o tym dobitnie.

 

Dzieje Eurolotu są podręcznikowym przykładem, do czego prowadzi niekompetentne i nieodpowiedzialne zarządzanie przy braku nadzoru właściciela. Doprowadzenie do upadku dobrze prosperującej spółki i jej kilkusetmilionowe straty przeszły praktycznie bez echa. A są to nasze pieniądze, które powinny być wydawane w sposób bardzo odpowiedzialny. Ciekawe jest zestawienie przypadku Eurolotu z problemami lotniska w Modlinie, którego ponad 10 – krotnie mniejsze straty, wynikające z niewystarczającego nadzoru nad procesami inwestycyjnym dot. budowy pasa, zostały zbadane i napiętnowane przez NIK. A przecież, w przeciwieństwie do Eurolotu, lotnisko w Modlinie przetrwało kryzys i świetnie się rozwija. Wydaje się, że pozostaje już chyba tylko nadzieja, że funkcja kontrolna mediów doprowadzi kiedyś do rzetelnego rozliczenia sprawców gigantycznych strat i zamknięcia Eurolotu.  

 

I na koniec zamiast pointy. Dlaczego przedstawione plany LOT-u nie określamy, jako strategii przewoźnika? Odpowiedź jest prosta.

 

Strategia biznesowa powinna nie tylko określać cele spółki w wymiarze ilościowym, ale, przede wszystkim, finansowym. Tego w tym materiale nie ma. Nie ma też innych niezbędnych elementów, takich jak:

  • sposobu, w jaki cele te będą osiągnięte,
  • opisu sytuacji konkurencyjnej, obecnej i przewidywanej, wraz z jej wpływem na osiągane wyniki,
  • określenie, w jaki sposób plany ekspansji biznesowej będą finansowane i jaka jest „wrażliwość finansowa” spółki na niekorzystny przebieg wydarzeń.

 

 

Marek Serafin

PRTL.pl  

 

Zdjęcie: Marek Kowalczyk, www.epwa.pl

 

 

 

 

Materiał wydrukowany z portalu PRTL.pl