INFORMACJE

Rynek Lotniczy

Linie Lotnicze

Porty Lotnicze

Samoloty

Drony

Dostawcy Usług

Prawo

Turystyka

BRANŻA

Nawigacja powietrzna

Innowacje & Technologie

Personalne

Rozmowy PRTL.pl

Komentarz tygodnia

Aviation Breakfast

Polski Klub Lotniczy

Przegląd prasy

INNE

Księgarnia

Szkolenia i konferencje

Studenckie koła i org. lotnicze

Znajdź pracę

Katalog firm

Przydatne linki

REKLAMA





Partnerzy portalu



Language selection


English Deutsch French Russian

Publikacje


Dyrektorzy Finansowy i Techniczny - ręka w rękę, żeby nie stracić na leasingu samolotów. Część I

Maciej Dziudzik, 2016-11-24
     

Zgodnie z badaniami International Bureau of Aviation (IBA) linie lotnicze tracą przeciętnie 1,7 mln dolarów za jeden zdawany samolot wąskokadłubowy w leasingu operacyjnym. W przypadku samolotów szerokokadłubowych kwota ta sięga 3,9 mln USD.

 

Dla floty 10-u maszyn w leasingu operacyjnym linia lotnicza, która nie planuje strategicznie może ponosić straty pomiędzy 16,7 mln USD a 39 mln USD. W przeliczeniu na polską walutę to w wersji minimum blisko 70 mln złotych. Jak to możliwe, że takie wydatki „wypływają” niezauważone, niekontrolowane, nieprzewidziane wcześniej?

 

Pułapki leasingu operacyjnego samolotów

Leasing operacyjny jest efektywnym narzędziem dla przewoźnika, który opiera swoją strategię na szybkim wzroście oferowania i zdobywaniu udziału rynkowego. Zwłaszcza gdy ograniczone kapitały nie pozwalają na inwestycje w zakup, budowanie oraz pozostawienie tą drogą „equity” i aktywów w firmie. Leasing operacyjny ma swoją cenę. Nie chodzi tylko o wyższe płatności rat, czy konieczność regularnego odprowadzania rezerw remontowych w gotówce. Najmniej przewidywalne, ale bardzo dotkliwe obciążenia ujawniają się często w połowie okresu wynajmu. Definitywnie na jego koniec, podczas przygotowania do zwrotu i ostatecznego rozliczenia z właścicielem maszyny.

 

Koszty te w przypadku złej organizacji i planowania są nieuniknione. Rzadko kiedy w analizach typu „wynajem czy zakup” albo po prostu w scenariuszach rozwoju floty samolotów uwzględnia się ten efekt i prowadzi analizę ryzyka w tym właśnie kierunku. Mimo, że mogą istnieć doświadczenia historyczne w tym zakresie lub podsuwa je zwykły rachunek prawdopodobieństwa.

 

Możliwe, że jedną z przyczyn jest sam proces planowania rozwoju floty, kierowany przede wszystkim przez obszar handlowy, który nie uwzględnia lub nie jest świadomy efektu tych zdarzeń. Zainteresowanie koncentruje się przede wszystkim na prognozowaniu strony popytowej i „ekonomiki siatki” opartej na kosztach standardowych lub częściowo historycznych. Dla obszaru handlowego samolot, który przestaje latać na siatce, przestaje istnieć. Ale niestety koszty z nim związane zostają i trzeba je nadal pokrywać w gotówce z wypracowanej marży. Tyle, że ta marża może być minimalna i niewystarczająca albo poświęcana na rzecz długofalowego udziału w rynku. „Długofalowość” walki o udział w rynku jest jednostronna. Po drugiej stronie podobnie długofalowe efekty mają umowy leasingowe.

 

W biznes case rentowności samolotu i połączeń, na których on operuje, rzadko zakłada się ryzyka na nieefektywność organizacji w procesie zwrotu maszyny. Kto traciłby czas na budowanie symulacji w tym zakresie na 8 albo 10 lat do przodu, skoro nawet 5-letnie projekcje bywają uproszczone. Umowy leasingu właśnie takie okresy obejmuje. Zdarza się w procesie rozwoju organizacji, że z tak określonym ryzykiem, muszą się zmierzyć inne osoby lub departamenty, niż te, które uczestniczyły w początkowych analizach czy negocjowaniu umów.

 

Świadomość kosztów, ryzyka umów leasingu i zarządzenia bezpieczeństwem finansowym linii lotniczej w procesie zwrotu samolotów spoczywa na obszarze finansowym i technicznym. Aby osiągnąć sukces muszą one współdziałać, wzajemnie się rozumieć i postępować odpowiedzialnie z myślą na 8 lat do przodu.

 

Różne perspektywy, zbieżne cele uniknięcia ryzyka

To na styku obszarów finansowego i technicznego można zlokalizować odpowiedzialność za zarządzanie kontraktem leasingowym do ostatecznego jego rozliczenia. Aby to zarządzanie było efektywne obaj zarządzający, po stronie finansów i po stronie techniki, muszą zrozumieć i brać pod uwagę wzajemne punkty widzenia. Współpraca przy zarządzaniu kontraktami leasingowymi może zapobiec istotnym stratom gotówkowym dla organizacji.

 

Zrozumienie wzajemnych punktów widzenia i dojście do kompromisu bywa trudne. Perspektywy finansowa i techniczna patrzą na te same zdarzenia z innego punktu widzenia. Mają inne priorytety. Są one tak samo ważne. Zobrazować może to schemat poniżej.

 

Rysunek 1. Porównanie perspektywy finansowej i technicznej w zakresie obsługi samolotu

 

zobacz ikonografikę

 

Wśród części linii lotniczych, szczególnie młodych, koncentracja obszaru obsługi technicznej na sprawach bieżących powoduje utratę perspektywy strategicznej, niezbędnej przy zawieraniu kontraktu leasingowego i potem przy jego rozliczeniu. Ograniczone zasoby i nowe priorytety powodują, że obszar finansowy może nie otrzymać odpowiedniego wsparcia przy negocjacji warunków technicznych. Skoro dyrektor techniczny nie odpowiada za umowę leasingową może nie chcieć dostatecznie angażować się w proces jej zawierania. Wypycha on jednocześnie koszty obsługi samolotu jakimi są rezerwy remontowe poza swój obszar. Twierdzi, że są one bardziej powiązane z umową finansową wynajmu samolotu, niż z kosztami technicznymi. Taka postawa jest złudna. Tylko w obszarze obsługi technicznej jest odpowiednia wiedza oraz praktyka, która pozwala przewidzieć i negocjować korzystne zapisy w tym zakresie. 

 

Złe skutki „bieżącej perspektywy” w obsłudze technicznej

Ograniczone zasoby i „perspektywa bieżąca” w obszarze techniki mogą wpływać na decyzje i działania w trakcie trwania umowy leasingowej. Kaskadowo skumulują się one na koniec przy jej rozliczeniu i spowodują, że linia lotnicza straci wysokie sumy pieniędzy przy zwrocie samolotu. Linia lotnicza może do tego przywyknąć nie wyciągając wniosków z podobnych zdarzeń. 
 

Negatywne skutki w procesie wprowadzania samolotów do floty może mieć nadmierna koncentracja zasobów na uzgadnianiu specyfikacji maszyny, wersji wyposażenia, poszycia siedzeń czy wykładziny. Zamiast na przygotowaniu linii lotniczej i jej struktur do późniejszej obsługi zwiększonej liczby maszyn lub nowego typu. Nawet jeżeli nowe maszyny technologicznie nie odbiegają znacznie od tych, którymi linia już lata. Brak perspektywy strategicznej i stare przyzwyczajenia mogą być złudne. W konsekwencji niekorzystne kosztowo. 

 

Brak uwzględnienia w planie wprowadzenia samolotu kwestii przygotowania do negocjacji i zawarcia umowy leasingowej wpłynie na brak zabezpieczenia odpowiedniego czasu i zasobów w organizacji. W konsekwencji powstanie długoterminowe niekorzystne zobowiązanie. Nieumiejętność postawienia akcentów może spowodować, że w połowie kontraktu linia zorientuje się, że płaci wysokie rezerwy remontowe. A na końcu poniesie stratę przy zwrocie maszyny. W to miejsce będzie miała ładną wykładzinę na podłodze, która przybrudzi się w perspektywie roku naturalnego użytkowania. A może po 3 latach i tak trzeba będzie ją wymienić.

 

Kosztownych konsekwencji przy zamknięciu umowy leasingowej można uniknąć należycie podchodząc do organizowania obsługi technicznej samolotów od samego początku jego wprowadzenia i momentu podpisania umowy. Rozumiana i stosowana od samego początku perspektywa strategiczna może wpłynąć na inną alokację zasobów i ograniczenie błędów. Prowadzenie dokumentacji technicznej czy kontrola organizacji obsługowej są tutaj kluczowe. Wprowadzenie nowych samolotów do floty jest świetną okazją, aby poprawić „stare procesy” w zakresie zarządzania dokumentacją, co przyniesie korzyści w przyszłości. Dostępne na rynku rozwiązania informatyczne pozwalają na automatyzację funkcji i także ułatwiają nowo zaprojektowany proces zarządzania „rekordami” pozyskiwanych maszyn.

 

Innym zagadnieniem w trakcie realizacji umowy leasingu jest podejście do obsługi technicznej samolotu w sposób, w którym planując bieżącą i przyszłą obsługę techniczną w każdym momencie uwzględnia się i pamięta o zapisach umowy leasingowej (w uzupełnieniu do wymogów Maintenance Planning Document - MPD)”. Aktywne zarządzanie umową ograniczające się do przekazania służbom finansowym informacji do naliczenia i płatności miesięcznych kwot rezerw remontowych może mieć negatywne skutki na koniec.

 

Linia lotnicza może borykać się z powyższymi lub podobnymi problemami niezależnie od swojej wielkości i stadium rozwoju. Szczególnie widoczne stają się one właśnie w procesie zwrotu samolotów pozyskanych w formie leasingu operacyjnego. Obrazuje to schemat poniżej. 

 

Rysunek 2. Przykłady przytaczane przez IBA w zakresie podejścia linii lotniczych do umów leasingu i procesu zwrotu samolotów

 

zobacz ikonografikę

 

Koniec części I

 

Czytaj również: 

Dyrektorzy Finansowy i Techniczny - ręka w rękę, żeby nie stracić na leasingu samolotów. Część II

 

 


Maciej Dziudzik

Invenium Management

 

 

 

 

 

 

 

Tagi:

Analiza danych | Finanse | Inwestycje | Koszty | Leasing | obsługa techniczna | Praca | Rozwój | Samolot | Strategia | technologia


powrót


Aby otrzymać dostęp do komentowania artykułów musisz się zalogować.

LOGIN

HASŁO




Jeżeli nie masz jeszcze konta, załóż je teraz

Rejestracja


Komentarze do tego artykułu:

REKLAMA


REKLAMA



Informacje EKES



REKLAMA


Giełda transportowa
Clicktrans.pl







Home | O nas | Polityka prywatności | Korzystanie z serwisu | Reklama w portalu | Kontakt | Mapa strony